14. Juli, 2026 - Zuerst erschienen in: HOTEL INSIDE
„Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut.“ Kaum ein Satz wird in der Hotellerie häufiger verwendet. Auf Karriereseiten, in Employer-Branding-Kampagnen oder auf Branchenveranstaltungen gehört dieses Statement längst zum Standardrepertoire. Auch in vielen Gesprächen, die ich mit Hoteliers führe. Doch wie viel Wahrheit steckt tatsächlich dahinter?
Die Realität in vielen Betrieben sieht oftmals anders aus. Gerade dann, wenn wirtschaftlicher Druck entsteht, Personalmangel herrscht oder operative Herausforderungen zunehmen, zeigt sich, welchen Stellenwert Mitarbeitende wirklich haben. Werden sie weiterhin gefördert, unterstützt und ernst genommen – oder lediglich als flexibel einsetzbare Ressource betrachtet?
Natürlich gibt es sie: jene Hotels, touristische Unternehmen und Gastgeber, die auch in schwierigen Zeiten Haltung beweisen. Unternehmen, die an Entwicklungsmaßnahmen festhalten, Mitarbeitende schützen und Versprechen einlösen, selbst wenn es wirtschaftlich unbequem wird. Diese Betriebe existieren – und sie machen Mut. Doch sie sind nicht überall die Regel. Meine persönliche Erfahrung ist auch, dass familiengeführte Betriebe sogar hier stärker als sogenannte Kettenbetriebe sind. Werden möglicherweise in den privaten Hotels die Werte besser gelebt?
Zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Wir bei diavendo erleben regelmäßig Situationen, die nachdenklich machen. Mitarbeitende werden zu Trainings angemeldet, sind teilweise voller Motivation und Vorfreude. Kurzfristig erfolgt dann jedoch die Absage – nicht etwa aus mangelndem Interesse, sondern weil der operative Alltag „wichtiger“ erscheint. Der Mitarbeitende wird zum Aushelfen eingeplant, das Training gestrichen. Und wenn wir tiefer schauen, dann erfahren wir, dass der oder die Vorgesetze nicht bereit war, ggf. eine Schicht zu übernehmen und dem Mitarbeitenden die zugesagte Weiterbildung doch zu ermöglichen.
Was bleibt, ist eine klare Botschaft: Entwicklung ist willkommen – solange sie nicht stört.
Auch zugesagte Karrierewege, Arbeitszeitmodelle oder individuelle Förderungen werden in manchen Fällen später relativiert oder gar nicht umgesetzt. Gerade jetzt purzeln in den Gesellschaften die Benefits. Sie werden dramatisch reduziert bis sogar temporär komplett abgeschafft. Häufig nicht aus böser Absicht, sondern aus fehlender Konsequenz, mangelnder Priorisierung oder kurzfristigem Denken. Doch für Mitarbeitende macht das keinen Unterschied. Enttäuschung bleibt Enttäuschung.
Ehrlichkeit als Führungsaufgabe
Die entscheidende Frage lautet daher: Sind wir wirklich ehrlich zu uns selbst und unseren Mitarbeitenden?
Wer Menschen langfristig für die Hotellerie begeistern möchte, muss mehr bieten als schöne Worte und emotionale Recruiting-Kampagnen. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob sie tatsächlich im Mittelpunkt stehen oder nur solange wichtig sind, wie der Betrieb reibungslos funktioniert.
Die Branche spricht viel über Fachkräftemangel. Vielleicht sollten wir noch stärker über Vertrauenskapital sprechen. Denn Loyalität entsteht nicht durch Slogans, sondern durch glaubwürdiges Verhalten – gerade in schwierigen Zeiten.
Die Zukunft der Hotellerie entscheidet sich nicht allein über Konzepte, Digitalisierung oder Design. Sie entscheidet sich vor allem über den ehrlichen Umgang mit Menschen.
Wer ist Bernhard Patter?
Bernhard Patter gehört zu jenen Hospitality-Persönlichkeiten, deren beruflicher Weg nahezu alle zentralen Bereiche der Branche berührt. Seine Laufbahn führte ihn vom klassischen Hotelbetrieb über Touristik, Einkauf, Controlling und Vertrieb bis in leitende Managementfunktionen und schliesslich in die unternehmerische Verantwortung. Heute ist er geschäftsführender Gesellschafter von diavendo. Die Grundlage für diesen vielseitigen Werdegang legte er an den Tourismus-Schulen in Bad Gleichenberg in Österreich, wo er das Studium zum Touristikkaufmann absolvierte. Damit verband er früh eine fundierte touristische Ausbildung mit einer klaren Ausrichtung auf die Praxis.
Seine ersten prägenden Berufserfahrungen sammelte Patter im Crest Hotel Frankfurt. Dort lernte er den Hotelbetrieb aus unterschiedlichen Perspektiven kennen: Er arbeitete als Empfangssekretär, war im Night Audit tätig, übernahm Aufgaben als Night Manager und absolvierte zudem ein F&B-Traineeprogramm. Diese Station vermittelte ihm ein breites Verständnis für die operativen Abläufe eines Hotels.
Im Anschluss wechselte Patter in die Touristik. Bei RDT Touristik in Hattersheim übernahm er Aufgaben im Bereich Purchasing & Cost Controlling. Damit verlagerte sich sein Tätigkeitsfeld von der operativen Leistungserbringung im Hotel hin zu Einkauf, Wirtschaftlichkeit und Kostensteuerung. Bei KTT Touristik in Langen folgte der nächste Karriereschritt: Als Sales Manager konzentrierte er sich auf Vertrieb, Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen. Aus dem operativen Hotelpraktiker entwickelte sich zunehmend ein Vertriebs- und Managementexperte mit einem umfassenden Blick auf die touristische Wertschöpfungskette.
Eine weitere bedeutende Etappe war seine Tätigkeit bei der Scandic Hotels Deutschland GmbH in Koblenz. Als Gebietsverkaufsleiter verantwortete Bernhard Patter die Märkte Hessen und Baden-Württemberg. Bei Pullman/Sofitel Hotels in Eschborn weitete sich sein Verantwortungsbereich nochmals deutlich aus. Als Verkaufsleiter Touristik für Deutschland, Österreich und die Schweiz war er für den touristischen Vertrieb im gesamten deutschsprachigen Raum zuständig.
Den nächsten Abschnitt seiner Karriere prägte das IFH®-Institut für Hotelmanagement GmbH. Dort übernahm Bernhard Patter als Prokurist eine verantwortungsvolle Managementfunktion. Die Position erweiterte sein Tätigkeitsfeld um Unternehmenssteuerung, Organisation und die Begleitung von Entwicklungsprozessen in der Hotellerie. Parallel dazu absolvierte er bei TACK Training International in London eine professionelle Trainerausbildung. Dieser Schritt war für seine weitere Laufbahn von besonderer Bedeutung: Patter ergänzte seine fachlichen und kaufmännischen Erfahrungen um methodische Kompetenzen in Training, Kommunikation und Personalentwicklung. Damit konnte er sein Wissen nicht nur anwenden, sondern auch strukturiert vermitteln und Führungskräfte sowie Mitarbeitende in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen begleiten.
Sein Weg in die unternehmerische Verantwortung setzte sich bei der IFH®-Marketing Support GmbH fort, wo er geschäftsführender Gesellschafter wurde. Aus dem angestellten Manager wurde damit ein Unternehmer, der Marktchancen, Kundenbedürfnisse und wirtschaftliche Risiken selbst beurteilen und verantworten musste. Bei der IFH® Aktiengesellschaft übernahm er anschliessend als Vorstand und Mitinhaber eine noch umfassendere Rolle.
Heute bündelt Bernhard Patter seine langjährige Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter von diavendo. Seine Biografie zeigt eine konsequente Entwicklung: vom praktischen Einstieg im Hotel über spezialisierte Aufgaben in Einkauf, Controlling und Vertrieb bis hin zu Führungs-, Trainings- und Unternehmerfunktionen. Patter kennt die Hotellerie sowohl aus Sicht des operativen Betriebs als auch aus der Perspektive von Verkauf, Wirtschaftlichkeit, Management und Unternehmensentwicklung.
